RH sans personnel comme objet de management -

Une conception du futur des RH à l’ère de l’intelligence artificielle. Manifeste de la fonction RH narrative.

Point de départ

La fonction RH s’est constituée comme une fonction administrative — le front opérationnel de la gestion du travail. Son unité de travail a toujours été la procédure : recruter, intégrer, former, évaluer, développer, fidéliser, se séparer. Pendant un siècle, la profession a perfectionné ces procédures et mesuré sa propre performance à leur vitesse et à leur coût. Progressivement, ces processus sont devenus un système professionnel, puis une véritable industrie.

Le screening, la planification, la gestion documentaire, les réponses aux questions récurrentes, la production de contenus de formation, l’analyse de données, la préparation de recommandations et une part importante du travail administratif deviennent aujourd’hui automatisables. La procédure devient ainsi la ressource la moins coûteuse du marché. Pour la première fois dans l’histoire de la profession, son cœur opérationnel se dévalorise technologiquement parce qu’il ne requiert plus l’intervention d’un être humain.

Cela signifie que la raison historique d’être d’une partie importante des RH disparaît. Mais la question n’est pas de savoir si les RH vont survivre dans leur ensemble. La véritable question est la suivante : si les RH ne sont plus obligées de faire ce qu’elles ont fait pendant la majeure partie de leur histoire, que doivent-elles faire désormais ?

La réponse proposée par cette conception est simple dans sa formulation et difficile dans son exécution. Les RH du futur cessent de considérer le personnel comme un objet de management et commencent à concevoir l’environnement. Elles passent de la gestion des personnes au travail sur les significations, dans un environnement où les personnes et les agents artificiels comprennent ce qui se passe, prennent des décisions et agissent.

Hier : humain → processus → résultat.
Demain : environnement narratif → humain + IA → action → résultat.

Voici douze thèses qui décrivent cette transition.

Douze thèses

01. La procédure s’automatise. Le sens, non.

L’intelligence artificielle élimine la nécessité de l’intervention humaine là où le travail consiste en une séquence répétitive d’opérations fondées sur des règles connues et des données disponibles. L’IA prend en charge la couche transactionnelle : présélection des CV, planification, gestion documentaire, réponses aux questions relatives aux politiques internes, production de contenus de formation et analyses de premier niveau.

Ce qui reste en dehors de ces fonctions a longtemps été considéré comme une surcouche : culture, confiance, sens, changement des comportements. Aujourd’hui, cette surcouche devient le cœur de la fonction RH — son contenu central. Les RH ne disparaissent pas. Elles changent l’objet auquel leur action s’applique. L’IA ne détruit pas les RH. Elle détruit la frontière historique à l’intérieur de laquelle les RH avaient l’habitude de définir leur valeur.

02. Le goulot d’étranglement de l’intelligence artificielle n’est pas la technologie. C’est le récit.

Le Microsoft Work Trend Index 2026 montre que les facteurs organisationnels — la culture, le comportement des dirigeants, les pratiques de gestion des talents — sont associés à une part d’influence sur l’impact de l’IA plus de deux fois supérieure à celle des compétences individuelles des collaborateurs (67 % contre 32 %). Microsoft dit en substance que le problème de l’IA ne se résume plus à la capacité d’un collaborateur individuel à utiliser un outil. Ce qui devient déterminant, c’est le contexte organisationnel : l’environnement, le management, les pratiques de gestion des talents et la conception même du travail.

Le rapport Deloitte Global Human Capital Trends 2026 décrit le même déplacement, sous une autre formulation : l’avantage concurrentiel dépend de moins en moins de la différenciation technologique et de plus en plus de la capacité à cultiver « l’espace humain ». Autrement dit, les organisations doivent concevoir délibérément l’interaction entre l’humain et la machine tout en préservant le jugement humain, la responsabilité et l’agentivité.

L’IA n’est plus seulement intégrée à l’infrastructure. Elle s’intègre dans l’histoire que l’entreprise raconte sur elle-même. Si une nouvelle technologie contredit cette histoire — si elle ne trouve pas sa place dans le récit de l’organisation — ni le budget, ni les licences, ni la formation ne suffiront. Car il existe une couche intermédiaire entre la technologie et le comportement. C’est pourquoi l’environnement organisationnel devient un facteur déterminant de l’efficacité de l’IA.

Mais qui est propriétaire de cet environnement ? C’est ici que les RH passent de la gestion des personnes à la conception de l’environnement dans lequel les personnes et les machines prennent des décisions et agissent. Et le système des récits devient alors un territoire des RH — même si elles ne l’ont pas encore traité comme tel.

03. Les personnes n’agissent pas à partir de l’information, mais à partir de l’histoire à laquelle elles croient.

Cette affirmation était déjà vraie avant l’ère de l’IA. Simplement, le coût de l’erreur était auparavant moins élevé. L’information indique ce qui s’est produit. Le récit répond à deux questions : qu’est-ce que cela signifie et que devons-nous faire maintenant ?

Une procédure peut définir une action, mais elle ne garantit pas que la personne sera prête à l’accomplir. Le récit, lui, détermine si l’action aura réellement lieu, parce qu’il lui donne du sens.

L’introduction d’une technologie qui transforme le contenu même du travail révèle immédiatement cet écart. Le récit ne remplace pas la réalité. Il détermine la manière dont la réalité devient le fondement de l’action.

04. Un déficit de confiance est un déficit de récit.

Une enquête de Culture Amp (juillet 2026, 264 dirigeants RH) révèle un écart caractéristique : 77 % déclarent adopter l’IA, tandis que seulement 24 % sont prêts à lui permettre d’agir de manière autonome, même dans un périmètre de travail limité. Entre « je soutiens » et « je fais confiance » se trouve une histoire qui n’existe pas encore. Tant que cette histoire n’existe pas, le récit dominant est celui de l’anxiété.

Selon Microsoft, 65 % des collaborateurs craignent de prendre du retard, tandis que seulement 26 % perçoivent une position cohérente de la direction sur la stratégie IA. La transformation la plus importante de la décennie n’a aujourd’hui pas d’auteur. Le poste est vacant. Et il est toujours à pourvoir.

05. La valeur des capacités humaines change radicalement.

Dans l’économie traditionnelle du travail, les capacités difficiles à reproduire technologiquement étaient particulièrement valorisées. L’IA modifie ce principe. Certaines opérations intellectuelles deviennent pratiquement gratuites. La valeur humaine dépend donc de moins en moins uniquement de la complexité de la tâche et de plus en plus de la nature du raisonnement nécessaire pour l’accomplir.

Les quatre types de pensée narrative sont reproduits par l’IA à des coûts différents. Le moins coûteux est l’Analyste (« comment cela est-il structuré ? »). Vient ensuite le Critique (« qu’est-ce qui ne va pas ici ? »). Plus coûteux est le Stratège (« qu’est-ce qui est possible ici ? »). Le plus difficile et le moins prévisible est le Dramaturge (« qu’est-ce que cela signifie ? »). Le marché du travail évoluera dans le sens inverse de ce gradient : plus une personne se rapproche de la production de sens, plus sa contribution devient précieuse.

Les capacités qualifiées pendant des décennies de « soft skills » deviennent rares — non pas principalement pour des raisons humanistes, mais pour des raisons économiques. Les RH doivent apprendre à les diagnostiquer, les développer et les évaluer avec la même rigueur qu’elles appliquaient auparavant aux compétences techniques. L’IA réduit déjà considérablement le coût économique des opérations analytiques et critiques et maîtrise de plus en plus la modélisation stratégique.

Les tâches qui lui résistent le plus sont celles qui exigent une position d’auteur, une interprétation existentielle et la création d’une représentation signifiante du futur. La question n’est pas de savoir si « l’IA sait faire cela » : elle est que le coût de la participation humaine augmente à mesure que l’on passe du traitement de l’information à l’auctorialité du sens.

06. L’intelligence artificielle est structurellement tournée vers le passé.

L’IA dispose d’un avantage statistique dans la reconstruction des modèles linguistiques et culturels déjà existants. L’avantage humain apparaît là où il ne s’agit plus de prolonger l’histoire la plus probable, mais d’assumer la responsabilité d’une histoire qui n’existe pas encore.

L’IA reconstruit avec une remarquable précision le récit du passé. Elle est beaucoup moins performante lorsqu’il s’agit de produire un récit d’avenir dont quelqu’un assume véritablement l’auctorialité. C’est autour du futur — l’une des trois coordonnées d’un profil narratif — que se dessine l’une des frontières les plus persistantes entre l’humain et l’algorithme.

Pour la fonction RH, cela signifie que le travail sur l’image future de l’entreprise cesse d’être un genre de présentation corporate. Il devient une fonction organisationnelle régulière, avec un responsable, un cycle et une métrique.

07. Les RH cessent d’être une fonction de service et deviennent une fonction auctoriale.

La fonction RH traditionnelle servait les personnes comme une ressource à travers un système de processus. Les nouvelles RH doivent travailler sur ce qui apparaît entre les processus : interprétation, identité, sens, confiance, comportement, représentation du futur et cohérence organisationnelle.

Une nouvelle fonction narrative apparaît — une fonction qui conçoit l’environnement des significations dans lequel agissent aussi bien les personnes que les algorithmes. La différence n’est pas rhétorique. Elle est positionnelle. Une fonction de service exécute l’intention de quelqu’un d’autre. Une fonction auctoriale porte et réécrit la représentation que l’entreprise se fait d’elle-même.

08. L’unité de travail de la nouvelle fonction est le récit, et non le processus.

Les objets de travail des RH évoluent avec l’objet même de leur action. Ils comprennent :

le méga-récit de l’entreprise et sa cohérence ;
la transmission en cascade du sens sans perte de contenu à travers les niveaux de l’organisation, des actionnaires aux collaborateurs de terrain ;
le code culturel et l’identité narrative ;
l’immunité narrative — la capacité de l’entreprise à reconstruire elle-même son histoire lorsque les circonstances changent, sans attendre une intervention extérieure.

Tout cela est mesurable. Selon Gartner (enquête menée auprès de 426 dirigeants RH en 2026), l’intégration des valeurs dans le travail quotidien des collaborateurs produit une augmentation de 34 % de la productivité, tandis que la routinisation du changement — sa transformation en pratique quotidienne plutôt qu’en campagne ponctuelle — triple la probabilité qu’il s’installe durablement. Voilà à quoi ressemble le travail narratif lorsqu’il est traduit dans le langage des indicateurs opérationnels.

Le récit ne remplace ni la stratégie, ni la structure organisationnelle, ni l’économie, ni les systèmes d’incitation, ni la technologie, ni les compétences, ni le pouvoir et la gouvernance. Le récit relie ces éléments dans une représentation de la réalité et du futur perceptible par l’être humain.

09. Le modèle opérationnel de la fonction RH : quatre étapes.

À partir des recherches et des pratiques actuelles, l’ADIN propose de considérer le travail sur le récit organisationnel comme un cycle en quatre étapes.

Inventaire. Quelle histoire gouverne réellement l’entreprise ? Un audit du récit réel, et non du récit déclaré : les intrigues récurrentes, les rôles automatiques, la cartographie des résistances, les « chapitres vides » — tout ce dont on ne parle pas dans l’entreprise.
Interprétation. Comment cette histoire est-elle produite de l’intérieur ? Le langage, les rituels, les non-dits, les distorsions persistantes et les explications qui se répètent. Distinguer le fait de son interprétation.
Transformation. Modifier le sens, et non le fait. Travailler avec les résistances par le recadrage plutôt que par la pression.
Intégration. Le récit devient une pratique : rituels, décisions, comportements des dirigeants, textes et indicateurs.

Ce qui était auparavant une méthode de développement devient désormais le cycle annuel de la fonction RH.

10. De nouveaux rôles au sein de la fonction.

Narrative Architect — responsable et gardien du méga-récit de l’entreprise, de son identité, de son image du futur et de la cohérence entre ces différents niveaux.
Human–AI Narrative Curator — celui ou celle qui définit où décide l’humain et où décide l’algorithme : les modalités d’adoption de l’IA, les espaces de confiance, les limites de l’autonomie et l’agentivité humaine.
Narrative Intelligence Officer — diagnostic, Intelligence Narrative, typologie, profils d’équipes, mesures avant et après intervention, surveillance de l’érosion culturelle.
Behavioral Narrative Engineer — L&D ne visant plus à concevoir du contenu, mais à concevoir le changement comportemental : traduire le sens en rituels, en décisions et en pratiques de travail.

L’administrateur des procédures disparaît de cette liste parce que les procédures ne nécessitent plus d’administrateur. La RH narrative ne cherche pas à gérer ce que les personnes doivent penser. Elle aide l’organisation à comprendre quelles histoires gouvernent ses actions et quelles alternatives deviennent possibles.

11. Les indicateurs évoluent avec la fonction.

La RH narrative ne doit pas créer un nouvel ensemble d’indicateurs humanistes séduisants mais déconnectés de l’activité. Sa mission est de démontrer le lien entre le business et le récit. Il ne s’agit plus seulement du délai de recrutement ou du coût d’embauche, mais de mesurer :

la cohérence narrative entre les niveaux de l’organisation — l’histoire du conseil d’administration correspond-elle à celle du département ?
la vitesse d’adoption du changement ;
la part des compétences effectivement transférées dans le travail ;
l’indice de résistance ;
le profil d’Intelligence Narrative de l’équipe.

Toutes ces dimensions sont mesurables. Et aucune d’entre elles ne mesure ce que fait un algorithme.

12. L’auctorialité ne se délègue pas.

L’intelligence artificielle peut générer une histoire, mais elle ne peut pas en être l’auteur, car être auteur signifie assumer la responsabilité du sens — et la responsabilité suppose quelqu’un qui en assume les conséquences. Une entreprise dont le récit est écrit par un modèle obtient un texte sans sujet : lisse, bien formulé, mais qui n’appartient à personne. Les collaborateurs le perçoivent avant même de pouvoir le formuler. Et ils répondent de la seule manière qui leur soit accessible : par la méfiance.

L’auctorialité ne se délègue pas. L’IA peut écrire, proposer, modéliser, reconstruire, optimiser et générer des alternatives. L’IA peut être co-auteur d’un texte. Mais elle ne peut pas être le sujet de l’auctorialité organisationnelle. Être auteur commence là où la génération s’arrête et où commence la responsabilité. C’est précisément là que l’humain entre en scène.

Que se passera-t-il si la fonction ne le fait pas ?

Le territoire du sens ne restera pas vide. Il sera occupé par la communication corporate, le marketing ou le modèle lui-même. L’entreprise obtiendra un récit sans auteur, tandis que la fonction RH survivra sous la forme d’une interface avec une plateforme d’IA — avec un budget et le statut d’une fonction de service. Ce n’est pas une hypothèse concernant un avenir lointain : l’écart entre 77 % d’adoption et 24 % de confiance existe déjà. Quelqu’un le comblera.

En guise de conclusion

Une profession qui a consacré un siècle à gérer les personnes a désormais l’occasion de cesser de gérer les personnes et de commencer à travailler avec les significations dans lesquelles elles vivent. Travailler. Les RH ne gèrent pas le sens. Les RH créent les conditions dans lesquelles l’organisation peut donner du sens à ce qui se passe et agir de manière cohérente.

Il ne s’agit pas d’un affaiblissement de la fonction RH. C’est une élévation de son rôle : passer de l’exécution d’une intention à l’auctorialité de cette intention. Libérer les mains humaines dans ce processus n’est pas le but. C’est la condition. Et la question demeure toujours : à quoi ces mains sont-elles désormais libres de servir ? Quelle histoire sommes-nous prêts à faire nôtre lorsque les machines ont appris à faire presque tout le reste ?

Sources

Microsoft. 2026 Work Trend Index: Agents, Human Agency, and the Opportunity for Every Organization. — microsoft.com/worklab
Deloitte. 2026 Global Human Capital Trends (enquête auprès de plus de 9 000 dirigeants dans 89 pays). — deloitte.com/insights
Gartner. Top Priorities for HR Leaders in 2026 (enquête auprès de 426 dirigeants RH dans 23 secteurs). — gartner.com
Culture Amp. AI in HR Survey, juillet 2026 (264 dirigeants RH en Amérique du Nord, EMEA et APAC).
Association de l’Intelligence Narrative. Programme de développement de l’Intelligence Narrative : Inventaire — Interprétation — Transformation — Intégration.