TESTS ET PROGRAMMES

Outils de diagnostic et d’analyse

ADIN dispose de quatre outils interconnectés de diagnostic narratif. Chacun mesure une dimension distincte de la réalité narrative d’une personne ou d’une équipe. Ensemble, ils offrent une vision complète — du profil narratif individuel jusqu’à l’espace narratif vivant de toute une organisation.

Ces outils ne se remplacent pas les uns les autres — ils se complètent. Ils peuvent être utilisés de manière séquentielle ou sélective, selon les besoins.

La différence fondamentale entre les outils : le TIN mesure comment une personne interprète le monde (une caractéristique stable), tandis que le SN — Statut Narratif — mesure dans quelle histoire elle vit à l’instant présent (une caractéristique dynamique). Ce sont deux dimensions distinctes qui, ensemble, dessinent une carte narrative complète.

Test de l’Intelligence Narrative

Quel est votre profil narratif ? TIN™ — le Test de l’Intelligence Narrative, une méthodologie développée au sein de l’écosystème ADIN.

Le test individuel TIN™ détermine le type de pensée narrative, le niveau de maturité narrative et l’orientation temporelle d’une personne — trois dimensions indépendantes qui, ensemble, ne fournissent pas un diagnostic mais un point d’entrée : non pas « développez-vous en général », mais un parcours précis, celui par lequel cette personne devrait commencer. La version collective — GTIN — agrège les profils individuels des participants en une carte d’équipe : répartition des types de pensée, zones de risque et de conflit, ressources cachées.

Ce que montre le résultat

Le résultat du test est le profil narratif d’une personne selon trois dimensions indépendantes, répondant chacune à une question distincte.

Le type de pensée narrative — comment une personne travaille par défaut avec l’histoire en cours et avec son environnement.

L’orientation temporelle — à partir de quel moment elle construit ses récits.

Le niveau de maturité narrative — avec quel degré de conscience elle gère cela.

Comment cela fonctionne

Le test se déroule entièrement en ligne — 51 questions, 18 à 20 minutes. Le participant reçoit un code d’accès personnel par email et passe le test dans son navigateur, depuis n’importe quel appareil. Un rapport PDF synthétique est envoyé par email quelques minutes après la fin du test. La méthodologie s’appuie sur la convergence de plusieurs traditions de recherche indépendantes — celles de Jerome Bruner, Martin Seligman, David Kolb, Dan McAdams et Philip Zimbardo. Le test a été conçu sous l’égide de l’Association de l’Intelligence Narrative® et fait l’objet d’un développement scientifique actif.

Rapport collectif

Le rapport collectif GTIN est une carte analytique des profils narratifs d’une équipe. Ce n’est pas la somme des rapports individuels — c’est un diagnostic de l’équipe en tant que système. Le GTIN agrège les profils individuels des participants en une carte d’équipe : répartition des types de pensée, zones de risque et de conflit, ressources cachées.

Le rapport s’appuie sur trois dimensions du profil individuel de chaque participant — type de pensée narrative, niveau de maturité et orientation temporelle — et montre comment ces dimensions interagissent au niveau de l’équipe dans son ensemble. La répartition des quatre types de pensée narrative — qui interprète par défaut et comment, quels types dominent et lesquels font défaut. Les niveaux de maturité narrative au sein de l’équipe — avec quel degré de conscience les participants gèrent leurs réactions narratives. Le profil d’orientation temporelle de l’équipe selon les cinq facteurs du ZTPI — à partir de quel moment l’équipe prend ses décisions. Un radar des cinq compétences en IN — où se situe la force collective et où se situe la rupture systémique.

À partir de ces quatre couches de données, un spécialiste ADIN identifie trois zones : les zones de risque — vulnérabilités systémiques inscrites dans la composition actuelle de l’équipe ; les zones de conflit — binômes ou groupes de participants en forte tension narrative ; et les ressources cachées — ce que l’équipe n’utilise pas mais possède déjà.

Le rapport collectif révèle les schémas systémiques de l’équipe dans son ensemble ; il ne remplace pas le diagnostic individuel de chaque participant et n’est pas utilisé pour des décisions relatives au personnel. C’est un outil de développement, non d’évaluation. La carte est la première étape — un inventaire au niveau de l’équipe. Elle est suivie de la méthode ADIN en quatre étapes, appliquée à l’équipe comme unité de développement.

Où utiliser le TIN™ et le GTIN™

Accompagner le changement et l’incertitude, programmes de transformation.

Programmes de leadership et gestion de crise.

Développement de la pensée narrative.

Compréhension d’équipe et communication interculturelle.

SN™ et GSN™ — Statut Narratif

Avant de prendre une décision, une personne se raconte une histoire. Sur ce qui se passe. Sur pourquoi cela se passe. Sur ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. Un outil distinct — l’étude du statut narratif (SN au niveau individuel, GSN au niveau du groupe) — révèle dans quelle histoire vit une personne ou une équipe à l’instant présent : du récit de survie et de lutte au récit de construction et de mission, indépendamment de ce qui est déclaré à voix haute. Aucun de ces résultats n’est un verdict : le type n’évalue pas la valeur d’une personne, et le niveau de maturité ne décrit pas une personne « meilleure », mais la mesure dans laquelle elle gère consciemment ses propres interprétations. Le statut narratif est un diagnostic des histoires dans lesquelles vivent les gens à l’instant présent, des récits qui gouvernent leur comportement, leurs décisions et leur rapport à l’avenir. Le statut narratif collectif n’est ni une enquête de satisfaction ni un test de personnalité. C’est une étude de l’espace narratif vivant d’une organisation : les histoires qui déterminent comment les personnes agissent, coopèrent et réagissent au changement.

Une équipe entière vit rarement dans un seul et même récit. L’étude révèle le paysage narratif — où se situent les lignes de fracture entre les personnes, où se trouvent les ressources cachées et où se situent les points d’entrée pour le changement.

Particulièrement efficace pour

Changements stratégiques.

Baisse d’engagement.

Conflits au sein de l’équipe.

Préparation à un exercice de prospective.

Nouvelle équipe / intégration.

Leadership narratif

L’IN pour les dirigeants et les équipes de direction

« La tâche du dirigeant est de définir la réalité. Tout le reste est un service » — cette formule explique pourquoi le management commence non par les processus, mais par le sens. Entre la façon dont un dirigeant se perçoit et la façon dont son équipe lit ses décisions, il existe un écart — et cet écart est d’ordre narratif, non pas de compétence. Le programme donne au dirigeant un outil pour percevoir son propre profil managérial, ses angles morts et les points de tension naturels avec son équipe — et pour transformer cette compréhension en décisions plus justes, en répartition des rôles et en gestion des conflits.

L’intelligence narrative dans le management agit simultanément sur trois niveaux : le récit personnel du dirigeant — l’histoire de qui il est et pourquoi il dirige, qui se transmet à travers son comportement en temps de crise, plus précisément qu’aucun test psychologique ; le récit de l’équipe — les histoires sur qui est le héros ici, ce qui est admis et ce qui est redouté ; et le récit organisationnel — ce que l’on appelle habituellement la culture d’entreprise, mais qu’il est plus juste de décrire comme un système d’histoires qui opère en permanence et détermine le comportement des personnes là où les règlements sont impuissants.

L’une des principales causes de la crise d’engagement est une crise de sens : les gens ne savent pas pourquoi ils sont là, car personne ne leur a raconté une histoire à laquelle il vaut la peine de croire. Le dirigeant de demain est avant tout un architecte narratif : celui qui répond à la question « pourquoi faisons-nous cela » de façon à captiver plutôt qu’à simplement informer, et qui perçoit que derrière chaque conflit d’équipe se cache un affrontement de récits, non une simple divergence d’opinions.

Pour : la direction générale et intermédiaire, les responsables de fonctions et de projets, les partenaires RH des équipes de direction.

L’IN dans l’éducation et l’enseignement

Il existe des enseignants dont on se souvient toute sa vie — non pas parce qu’ils maîtrisaient le mieux leur matière, mais parce qu’après leur cours, quelque chose avait changé, non pas dans le volume des connaissances, mais dans la manière de regarder le monde. La véritable éducation ne se produit pas lorsque l’élève a mémorisé une information, mais lorsque le savoir devient partie intégrante de sa façon de penser et de se percevoir. Le programme enseigne précisément ce basculement — de la transmission d’informations, aujourd’hui plus rapide et moins coûteuse à obtenir via un navigateur, vers ce que la technologie ne sait pas faire : créer un contact vivant entre une personne et le savoir.

L’approche narrative de l’enseignement agit simultanément à trois niveaux. Le récit de la matière — l’histoire de son origine, la question autour de laquelle elle est née : la physique cesse d’être un ensemble de formules pour devenir l’histoire d’hommes et de femmes en quête d’une loi unique du monde. Le récit de l’élève — l’histoire avec laquelle il est déjà arrivé en classe : « je ne suis pas doué pour les mathématiques » est le plus souvent le résultat d’une seule phrase d’un enseignant, devenue partie de son identité, et la tâche de l’enseignant est de lui offrir une expérience qui contredit cette histoire. Le récit de la classe — l’histoire commune du groupe sur qui est fort ici, qui est faible, ce qui compte.

La motivation est une conséquence, non une cause ; la cause, c’est le sens. Un élève qui comprend pourquoi il étudie une matière n’a pas besoin d’un système de récompenses — il a besoin de défis exigeants.

Pour : enseignants, formateurs en entreprise, spécialistes RH et L&D, facilitateurs.

L’IN pour les RH et les relations publiques

Un même principe — gérer le sens, pas seulement l’information — agit sur deux fronts distincts : à l’intérieur de l’entreprise et à l’extérieur.

En interne, c’est un outil pour les RH et la formation : comment rendre les programmes de développement convaincants et véritablement transformateurs de comportement, et non simplement « suivis ». En externe, c’est un outil de relations publiques et de marketing, fondé sur une observation simple : les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites, et ils ne s’attachent pas au produit — ils s’attachent à l’histoire que le produit raconte sur eux. N’importe quelle marque forte peut se décomposer comme une histoire : un héros (non la marque, mais le client), son désir, un obstacle, un outil (la marque comme pont entre « qui je suis » et « qui je veux devenir ») et une transformation — et sans transformation, la marque se dégrade en simple produit, que seul le prix distingue.

La réputation d’une entreprise se construit à partir de plusieurs récits qui se recoupent : ce que la société en pense, ce que les salariés racontent de sa culture de l’intérieur, ce que son dirigeant dit de lui-même et si cela correspond à ses actes, et quelle histoire le marché déclenche au moment de la crise. Une crise n’est pas un échec, mais une compétition d’histoires : ne l’emporte pas celui qui se justifie le plus fort, mais celui qui propose le premier une version honnête et structurée de ce qui s’est passé.

Pour : services RH, équipes RP et marketing, services de communication.

Récit d’avenir

programme de sortie de crise

Un programme destiné aux équipes bloquées dans un récit de survie — lorsqu’il ne reste plus d’énergie pour le positif, et que l’avenir paraît menaçant ou incertain. Une crise n’est pas un problème de ressources, mais un problème de sens : une équipe bloquée dans le récit de son passé est physiquement incapable de voir les opportunités de l’avenir, même lorsqu’elles sont évidentes de l’extérieur.

Il ne s’agit ni de faiblesse de l’équipe, ni de manque de motivation. Même un récit destructeur offre un appui : il est familier, prévisible et compréhensible, et l’inconnu effraie plus que la douleur — c’est précisément pourquoi les tentatives d’imposer le positivisme de l’extérieur échouent le plus souvent et se heurtent à un scepticisme fatigué : « on a déjà essayé ». Le programme ne fournit pas de réponses toutes faites et ne force pas l’optimisme. Il aide d’abord l’équipe à nommer honnêtement, à voix haute, le récit de crise — car une crise qui n’est jamais déclarée terminée se poursuit — puis à retrouver des histoires-ressources dans son propre passé : des moments où l’équipe a déjà surmonté ce qui semblait impossible. Ce n’est qu’ensuite qu’elle passe au récit d’avenir, par un pont honnête : « nous avons traversé cela, cela nous a appris ceci, désormais nous pouvons ».

Pour : équipes de direction en situation de crise, d’épuisement professionnel ou de perte de cap.